Мы — среда. Что породим, то и будет
Игорь Рыбаков — Промышленник и меценат в образовании. Покровитель Большой Физтех Школа-пансион · Человек: жизнь и смыслы · 18 августа 2026 г.
Девять открытий из вечерней беседы в рязанской экспедиции
«Всё самое интересное случается об людей»
Игорь Рыбаков
Рязань · август 2026 года
Вечерняя беседа, которая оказалась больше разговора
В экспедиции в Рязань произошла удивительная вечерняя беседа с Евгением Дивущаком — директором крупнейшего в Евразии завода по производству минеральной изоляции. День уже закончился, официальная программа осталась позади, и именно тогда разговор вдруг вышел далеко за пределы одной встречи.
Как правило, всё самое интересное случается об людей. Эта поездка не стала исключением: открытия пришли не из докладов и презентаций, а из встречи с человеком, который всерьёз пересобирает собственную роль, завод и отношения с миром.
Я ехал в Рязань не за новой теорией. У меня и без того достаточно теорий, проектов, названий и конструкций. Но иногда в разговоре с человеком вдруг соединяется то, что до этого жило отдельно: личная перемена, устройство компании, судьба сильного руководителя, искусственный интеллект, подростки, университет, завод, сообщество и город.
Именно это произошло в беседе с Евгением Дивущаком.
Мы не проводили стратегическую сессию и не шли по заранее согласованной повестке. Евгений начал с того, что происходит с ним самим: он стал больше наблюдать, меньше бросаться в действие, перестал автоматически выбирать проекты по деньгам и начал проверять их по интересу. Потом мы заговорили о пир-адвайзеринге, об одиночестве директора и о капсуле сильной корпорации. Оттуда вышли к заводу как университету, к industrial AI, к социотехнической архитектуре, к преемственности, которую нельзя свести к назначению нового начальника. А закончили школой, подростками, порослью, учениками и вопросом, который в каком-то смысле важнее любой стратегии: что именно размножается вокруг нас?
Это не стенограмма и не протокол. Я сохранил живую интонацию разговора, а прямые реплики лишь очистил от случайных повторов. В беседе не было одной «главной мысли», которую можно аккуратно положить на слайд. Была сборка. Я увидел, что Рязанский узел Большого Физтеха может родиться не из учреждения, вывески или распоряжения. Он может появиться там, где несколько самостоятельных людей начинают делать разные, но совместимые вещи: выращивать industrial AI на реальном производстве, создавать образовательный контур для подростков, открывать внешние советы практиков и превращать опыт в учеников.
Узел не объявляют. Он проявляется в плотности связей и обязательств.
1. Достаточность — это не остановка. Это другой способ выбирать
Разговор начался тихо. Евгений сказал, что стал больше наблюдать, чем действовать. Это могло бы прозвучать как усталость, но я услышал другое. Проекты не остановились, энергия не исчезла. Изменился сам способ участия: меньше автоматической генерации, больше внимания к тому, что уже начинает происходить через других.
Евгений Дивущак: «Я стал больше наблюдать, чем действовать. Иногда проще не действовать, чем действовать. Это не значит, что у меня какие-то проекты замедлились».
Игорь Рыбаков: «Другая гармония».
Потом возникла фраза, которую я считаю центральной для зрелого человека: «Мне всего хватает».
В молодости нас легко двигает нехватка. Хочется машину, дом, следующий финансовый уровень, признание. В этом нет ничего плохого: дефицит способен дать огромную стартовую энергию. Но если человек состоялся и продолжает управлять собой только через нехватку, он становится заложником собственного маховика. Цели должны становиться всё крупнее, скорость — всё выше, а удовлетворение длится всё меньше.
Достаточность не означает, что больше ничего не хочется. Она означает, что выбор больше не надо выжимать из страха. Появляется возможность спрашивать не только «сколько это принесёт?» и «насколько это статусно?», а «где здесь живое?», «где есть энергия?», «что мне действительно интересно?».
Евгений Дивущак: «Меня стали меньше мотивировать деньги. Появилось ощущение, что мне всего хватает. Теперь выбор не денежно-неденежно, а интересно-неинтересно».
Интерес здесь не равен развлечению. Это ранний датчик жизнеспособности. Человек, которому интересно, выдерживает неопределённость, возвращается к теме без внешнего принуждения, замечает детали, ищет людей и способен долго не получать быстрый результат. А проект, который выглядит правильным и денежным, но не даёт энергии, может оказаться просто дорого оплаченной дорогой к выгоранию.
Евгений рассказал, что отказался от перспективного корпоративного проекта, который сам когда-то предложил. Не потому, что проект плохой. Он понял, что в нём нет его собственной энергии и через два года он, скорее всего, выгорит.
Евгений Дивущак: «Вроде денежный. Но меня не драйвит. Я побоялся, что через два года просто выгорю».
Вывод. Зрелость проявляется не в способности взять ещё один проект, а в способности не забирать у жизни то, что должен сделать другой. Достаточность не гасит действие — она очищает выбор.
2. Одиночество директора лечится не комфортом, а выходом в мир
Евгений пришёл к пир-адвайзерингу из очень понятной боли. Когда становишься директором, рядом почти не остаётся людей, с которыми можно говорить на равных. Сверху — те, перед кем ты отвечаешь. Снизу — те, за кого ты отвечаешь. А рядом, на том же уровне сложности и риска, часто пусто.
Евгений Дивущак: «Когда я сам стал директором, мне не с кем было посоветоваться: есть люди выше, есть ниже».
Сообщество равных действительно снижает одиночество роли. Но здесь мы дошли до следующего поворота. Если такой круг собран только из людей одной компании, он может остаться той же капсулой — более комфортной, горизонтальной, человеческой, но всё ещё закрытой от мира.
Сильная корпорация особенно подвержена этой болезни. Она много умеет, у неё есть деньги, экспертиза, процедуры, свои герои, свой язык и своя память. Постепенно она начинает думать, что внутри неё уже содержится весь необходимый мир. Внешняя поверхность грубеет. Любая новая идея должна пройти через десятки фильтров, прежде чем коснётся живой практики.
Игорь Рыбаков: «Горизонтальная пир-группа внутри спасает от одиночества, но она может остаться той же капсулой. Единица эффекта — не совершенствование внутренних процессов, а множественные сшивки с миром».
Мне важно слово «множественные». Одной партнёрской программы недостаточно. Нельзя открыть одну кафедру, подписать одно соглашение и сказать, что компания теперь открыта. Её поверхность должна стать проницаемой во многих местах: через внешние советы директоров, университеты, индустриальные лаборатории, волонтёрство, профессиональные сообщества, наставничество, совместные проекты с предпринимателями, студентами и подростками.
Тогда человек выходит наружу не как представитель корпоративной функции, а как носитель практики. Он обнаруживает, что то, что внутри компании стало обыденностью, для мира может быть большой ценностью. И одновременно понимает: его собственное знание — тоже капсула, если не проверять его об другие отрасли и людей.
Отсюда родился образ профессора практики. Это не почётное звание для человека, закончившего карьеру. Это следующая профессиональная квалификация: я передаю опыт, но одновременно учусь об тех, кого учу.
Евгений Дивущак: «Я его учу — и об него же учусь».
Вывод. Сообщество равных лечит одиночество только тогда, когда открывает человеку мир за пределами его корпорации. Квалификация лидера следующего уровня — учить и одновременно учиться об других.
3. Компания-университет начинается там, где партнёр перестаёт быть поставщиком
Из разговора о внешних связях вырос более трудный вопрос: что вообще должна порождать сильная компания?
Обычный ответ: продукт, прибыль, рабочие места, технологии. Всё это правильно, но недостаточно. Компания, которая действительно хочет жить дольше поколения основателей и директоров, должна воспроизводить людей, знания, культуру и самостоятельные организации вокруг себя.
Так я понимаю компанию-университет. Она не только учит собственных сотрудников. Она создаёт такое поле деятельности, в котором партнёры тоже становятся сильнее, появляются новые школы практики, лаборатории, предприниматели и команды.
Игорь Рыбаков: «Компания-университет не только сама себя воспроизводит. Она побуждает к тому, чтобы вокруг возникало много других компаний и университетов».
И здесь мы упёрлись в тендеры. Тендер как инструмент может быть полезен. Но когда вся кооперация переводится в режим разовой закупки, долгосрочное партнёрство становится почти подозрительным. Директору опасно развивать конкретного партнёра: служба безопасности спросит, почему именно ему дали приоритет. Каждая закупка начинается заново, доверие не успевает накопиться, совместное знание не становится капиталом.
Евгений сказал об этом особенно точно, потому что когда-то сам участвовал в создании стандарта тендеров.
Евгений Дивущак: «Постоянные тендеры убивают партнёрство. Хотя я был тем, кто первым сделал стандарт по тендерам. Я тебя породил — я тебя и убью».
Игорь Рыбаков: «Тендер может не мешать. Но если всё запихивать в тендер — это мешает партнёрству».
Это не призыв отменить контроль. Это предложение различать закупку и развитие. Поставщика можно менять по цене и условиям. Партнёра выращивают через совместный риск, накопленное доверие и общий горизонт. Если компания не умеет делать это различие, она может быть эффективной машиной, но не станет университетом.
Вывод. Сила компании измеряется не только тем, что она удерживает внутри, но и тем, сколько самостоятельной силы возникло рядом с ней.
4. Завод — не площадка. Это университет, лаборатория и будущий узел
В какой-то момент Евгений объяснил, почему продолжает работать на заводе. У него есть мечта построить систему управления на других принципах: увидеть реальные процессы, убрать накопившийся исторический абсурд, встроить AI туда, где он снижает объём ручного управления и освобождает человека.
Евгений Дивущак: «Когда я начал отрисовывать, как процессы происходят на заводе, я много смеялся. Иногда они просто сформированы исторически: так привыкли».
Евгений Дивущак: «Моя цель — встроить максимум AI в процессы, чтобы хотя бы где-то убрать странности. Я хочу сделать завод, которого в компании раньше не было».
Я предложил посмотреть на этот замысел шире. Руководитель завода с сотнями людей, миллиардной экономикой, R&D, сложной культурой и десятками процессов по масштабу ответственности уже не просто plant manager. Он ректор живого университета. Только его учебные аудитории — производственные участки, лаборатории и совещания, а экзамен принимает реальность.
Игорь Рыбаков: «Любой plant manager такого завода, где работают сто, двести, пятьсот человек, — это ректор университета».
Если принять эту рамку, меняется и роль завода. Он перестаёт быть конечной точкой. Это индустриальная лаборатория, где можно проверять новые социотехнические архитектуры на живом материале: как автономный участок взаимодействует с другими, где AI действительно помогает, как меняется роль мастера, какие решения можно передать системе, а какие должен удерживать человек.
Physical AI и industrial AI нельзя внедрять как ещё один цифровой продукт. Они входят не в пустое пространство, а в сложившийся порядок: в регламенты, страхи, компетенции, символы власти, неформальные связи и право на ошибку. Поэтому технология отдельно не полетит.
Евгений Дивущак: «Для этого нужно вырастить культуру».
Игорь Рыбаков: «Культура и архитектура идут бок о бок. В социотехнических системах одного без другого нет».
Отсюда появилась идея центра industrial AI как сети. Предприятия, лаборатории и университетские команды становятся площадками взаимного тестирования: автономности участка, компьютерного зрения, цифровых двойников, новых моделей принятия решений. Результат не спускается сверху единым стандартом — он рождается в совместимости экспериментов.
Вывод. Завод может стать университетом действия и первым реальным узлом industrial AI. Но технология становится преобразующей силой только вместе с культурой и новой архитектурой отношений.
5. Культура записана не только в правилах. Она стоит в кабинете директора
Мы привыкли говорить о культуре крупными словами. Но человек считывает её раньше, чем успевает открыть кодекс ценностей. Он видит дверь кабинета, расстояние до начальника, выражения лиц, право возражать, то, кто наливает кофе, и можно ли в присутствии руководителя продолжать собственную работу.
Я сказал Евгению: каждый раз, когда директор приезжает на завод, ему полезно допустить, что он может топтать траву, которая только начала расти. Не потому, что директор плохой. Потому что в иерархии само его присутствие способно вернуть инициативу наверх.
Игорь Рыбаков: «Каждый раз, когда ты приходишь на завод, допусти: ты топчешь траву, которая только что могла бы устремиться вверх».
Дальше мы вспомнили историю Ильгама. Он пришёл на сложный завод, где люди ходили с опущенными глазами. Увидел кофейную машину без зерна. Насыпал зерно. Сдвинул директорский стол. Поставил теннисный стол. Через полтора года завод стал одним из лучших.
Конечно, дело не в теннисе. Теннисный стол не является технологией трансформации. Он стал знаком другого режима отношений. Кабинет перестал быть троном и стал местом, куда люди заходили, играли, спорили, думали. Изменился смысл пространства — и вместе с ним начало меняться поведение.
Проективное лидерство работает так же. Я говорю человеку не только о том, какой он сейчас, но и о том, каким он может стать. Я не выдаю желаемое за действительное. Я создаю образ, к которому можно дотянуться.
Игорь Рыбаков: «Если ты рассказываешь людям о том, какими они могли бы быть, они могут стать такими».
Игорь Рыбаков: «Я думаю о себе через вопрос: кем я буду окружён?»
Вывод. Архитектура среды начинается с материальных и поведенческих мелочей. Если новый порядок не виден в пространстве, календаре, праве на возражение и распределении внимания, он останется презентацией. Лидер всегда проектирует собственную будущую среду.
6. Главная болезнь иерархии: она умеет вводить и не умеет отменять
В разговоре была фраза, которую я бы повесил в каждом проектном офисе: «Что вы отменили?»
Любая иерархия умеет добавлять: новый KPI, отчёт, регламент, комитет, согласование, цифровой инструмент, AI-ассистента. Каждое нововведение в момент появления может быть разумным. Но потом контекст меняется, а решение продолжает жить. Удалить его страшнее, чем добавить ещё одно. Начальник уже плохо видит нижний уровень и боится, что отмена приведёт к сбою. Поэтому старое остаётся, новое наслаивается, а система зарастает управленческим мусором.
Евгений Дивущак: «Мне очень понравилась ваша фраза: внедрили что-то — а сколько отменили? Нисколько».
Игорь Рыбаков: «Иерархическая система очень хорошо умеет добавлять, но отменять не умеет».
AI особенно опасен в такой среде. Если встроить его поверх плохого процесса, он не освободит человека. Он ускорит плохой процесс и сделает его менее заметным. Поэтому цифровизация должна начинаться не с вопроса «что ещё внедрить?», а с трёх других: какой порядок мы усиливаем, что должен перестать делать человек и что мы окончательно отменяем?
С этим связан соблазн кризиса. Руководителю иногда кажется, что компания настолько заросла, что её может спасти только пожар. Я и сам так думал много лет назад: создаёшь кризис, у людей «горит», начинается движение. На определённой сложности это действительно даёт быстрый эффект. Но цена огромна, а изменения часто держатся на адреналине и страхе.
Евгений Дивущак: «Мне иногда хочется какого-то кризиса, чтобы можно было немножко переродиться».
Игорь Рыбаков: «Клин клином вышибать — это как завинчивать шуруп ударом молотка».
Зрелая альтернатива кризису — федеративная сеть. В ней есть самостоятельные узлы, которые связаны достаточно хорошо, чтобы услышать слабый сигнал и начать изменение без команды о чрезвычайной ситуации. Чем ниже стоимость совместного действия, тем меньше нужен героизм.
Вывод. Способность спокойно отменять устаревшее — более зрелая управленческая компетенция, чем способность героически внедрять новое. Прежде чем усиливать процесс с помощью AI, нужно решить, должен ли этот процесс вообще существовать.
7. Если мы хотим другого инженера через двадцать лет, начинать надо сейчас
Можно долго переучивать взрослых. Можно улучшать онбординг, строить корпоративные университеты, вводить новые компетенции. Всё это иногда нужно. Но невозможно вручную переделать миллионы людей: на таком масштабе лидер просто порвётся.
В разговоре я предложил сдвинуть точку приложения силы на двадцать лет назад — к подростку.
Игорь Рыбаков: «Невозможно столько взрослых людей переделать — ты порвёшься. Давай посмотрим, что происходит за двадцать лет до».
Если через двадцать лет нам нужны инженеры, предприниматели и управленцы, способные работать с industrial AI, строить автономные узлы и не ждать указивки, их нельзя впервые знакомить с этой логикой в тридцать лет на корпоративном тренинге. К этому времени человек уже собран множеством сред.
Нужен длинный маршрут: ранний интерес, настоящие задачи, школа, пансион, университет, индустриальная лаборатория, практика, братство, значимый взрослый. Не академическая гонка ради тестов. Не ранняя специализация ради красивого резюме. А среда академического возбуждения, где знание становится необходимым, потому что без него нельзя сделать то, что тебе по-настоящему интересно.
Игорь Рыбаков: «Если я заинтересовал подростка, у него в десять раз возрастает способность что-либо понимать».
Игорь Рыбаков: «Если ставишь задачей академические успехи, тесты и зачёты становятся целью».
В этой рамке школа-пансион Большого Физтеха важна не только как сильная школа. Пансион даёт совместную жизнь. Старшие становятся ответственными за младших. Человек рано примеряет роль учителя. Появляется братство, которое нельзя выдать вместе с дипломом.
Так возникает суперпоросль — не кадровый резерв одной компании, а культурный слой, который может прорасти одновременно через производство, университеты, предпринимательство, управление и государство. Одна корпорация не способна однажды нанять такой слой с рынка. Его можно только выращивать вместе.
Здесь же меняется взгляд на новые поколения. Зумеры, альфы и те, кто придёт после них, быстрее распознают бессмысленность. Старый онбординг считает это нелояльностью. Я вижу в этом возможную смекалку.
Вывод. Если мы хотим увидеть другого инженера через двадцать лет, начинать нужно не с вакансии и не с корпоративного курса, а с подросткового интереса и среды совместного действия. Будущее нельзя нанять — его можно только вырастить.
8. Менеджер должен успеть стать учителем
Разговор о подростках неожиданно вернул нас к судьбе взрослого руководителя.
Корпоративная карьера имеет естественный предел. В какой-то момент энергия уже не прирастает так, как в тридцать. Зато прирастает мудрость — если человек не заставляет себя бесконечно повторять прежнюю роль. Проблема в том, что общественный шаблон предлагает ему только одно: продолжать рвать дальше, держать KPI, ускоряться, доказывать собственную незаменимость.
Отсюда выгорание не только как усталость, но и как кризис смысла. Человек большого опыта обнаруживает, что по-прежнему измеряет себя функцией.
Я вспомнил Федорыча, который пришёл ко мне с ощущением несостоявшегося технического директора. Я предложил ему позвонить своим ученикам. Сначала он говорил, что учеников нет. Потом начал вспоминать людей, которых заметил, поддержал, провёл через трудный участок, вывел в новую роль. Позвонил — и буквально изменился на глазах.
Игорь Рыбаков: «У тебя есть ученики. Звони».
Игорь Рыбаков: «Мудрость прирастает, энергия уменьшается. Надо переходить в другую квалификацию».
В этом разница между стареющей функцией и учителем. Менеджер, который остался только менеджером, со временем теряет рычаг. Учитель продолжает действовать через учеников. Чем сильнее они становятся, тем больше становится и его собственное присутствие в мире.
Но наставничество тоже можно испортить. Внешний гуру полезен в начале перехода. Если он остаётся единственным источником правильных ответов, он превращается в потолок. Настоящий наставник должен производить внутренних учителей, а не пожизненных последователей.
Игорь Рыбаков: «Любой внешний гуру, который был важен на старте инициации, потом может стать ограничением. Нужно уметь производить внутренних учителей».
Вывод. Преемственность — это не передача должности. Это способность человека вовремя перейти из роли, где он сам является главным двигателем, в роль, где его ученики становятся распределённой силой.
9. Мы — среда
В финале разговор стал почти метафизическим, хотя речь всё время оставалась о заводах, школах и людях.
Каждый взрослый что-то размножает — не обязательно сознательно. Один размножает страх и ожидание указания. Другой — смекалку и право спорить. Один оставляет после себя исполнителей. Другой — учеников, которые делают лучше него.
Я использовал резкую метафору: мы все в некотором смысле «Иисусы». Не в религиозном значении, а в смысле порождения. Каждый из нас — источник какой-то жизни вокруг себя. Вопрос не в том, порождаем ли мы. Вопрос — что именно.
Игорь Рыбаков: «Мы — среда. Какая мы среда, такое вокруг нас и размножается».
Игорь Рыбаков: «Что породим, то и будет».
Отсюда я по-новому увидел межпоколенческий вопрос. Он существует, пока поколения смотрят друг на друга со стороны. Взрослые читают лекции о ценностях, молодые оценивают их на искренность, обе стороны быстро разочаровываются. Но когда появляется настоящее общее дело, возраст перестаёт быть главной границей.
Игорь Рыбаков: «Межпоколенческий вопрос есть только тогда, когда нет совместного действия. Когда есть совместное действие — всё».
Взрослый приносит опыт, ответственность, историческую память и способность удерживать длинный горизонт. Молодой приносит новую скорость, инструменты, AI, чувствительность к фальши. В совместном деле они не обязаны быть одинаковыми. Им достаточно стать совместимыми.
Именно здесь для меня соединяются компания-университет, Большой Физтех, школа-пансион и industrial AI — разные среды, снижающие стоимость совместного действия между людьми, поколениями и институциями.
Вывод. Мы и есть среда. Главный вопрос лидерства: что размножается вокруг меня? Что породим, то и будет.
Темы: Среда, Управление, КомпанияУниверситет, Исследования