ТЕХНОНИКОЛЬ. ПУТЬ К УСПЕХУ
Игорь Рыбаков — Промышленник и меценат в образовании. Покровитель Большой Физтех Школа-пансион · Предпринимательство и партнёрства · 19 августа 2026 г.
Двадцать лет до мировой лиги
Как торговый запрос на каменную вату превратился в производственный дивизион, школу руководителей и модель длинного промышленного роста
Промышленная хроника · Журнальная версия · Август 2026
Мировое лидерство в промышленности редко начинается с заявления о мировом лидерстве. Чаще — с повторяющегося вопроса клиента, дефицита на складе и человека, который первым понимает: чужой товар пора научиться делать самим. У каменной ваты ТЕХНОНИКОЛЬ таким человеком в корпоративной летописи стал Тарас Таран. За сигналом торговой сети последовали покупка завода, стройки, ошибки, новые линии — и два десятилетия превращения скорости в систему.[1]
Будущее пришло через торговую сеть
В начале 2000-х каменная вата проходила через отделения ТЕХНОНИКОЛЬ как чужой продукт. Клиент покупал кровельную систему и тут же спрашивал утеплитель. Спрос рос быстрее, чем возможность надёжно его обеспечить. Руководитель Торговой сети Тарас Таран увидел в этом не просто товарную недостачу, а стратегическую зависимость: пока ключевой материал производится другими, сеть зависит от чужих графиков, качества и цены.[1]
Переговоры о покупке челябинского завода «АКСИ» начались в 2002 году; в 2003-м предприятие вошло в ТЕХНОНИКОЛЬ и стало первым активом компании в каменной вате. Это был не завод мечты и не готовая формула будущего. Скорее, лаборатория — место, где торговая гипотеза впервые столкнулась с физикой расплава, волокна, связующего, плотности и себестоимости.[2]
В этой точке проявилась первая из длинных моделей ТЕХНОНИКОЛЬ: рынок можно не только обслуживать, но и считывать. Торговая сеть стала радаром, производство — ответом, а обратная связь от клиента — основанием для капитального решения. Большая промышленная история началась с короткого наблюдения в поле.
Каменная вата не виновата
Так, с лёгкой улыбкой, можно назвать ранний период дивизиона. В середине 2000-х сама тема ещё казалась в компании немного чужой: кровельщики учились говорить на языке минераловатных плит, инженеры — объяснять рынок торговой сети, а собственники — принимать решения в отрасли, где мировые технологические цепочки давно были заняты.
Старые мощности не давали нужного сочетания масштаба и качества. Поэтому в 2005 году компания решила строить современное производство с нуля. Рязанский «Завод ТЕХНО» начал работу в мае 2006-го — примерно через девять месяцев после начала проекта, на площадке бывших корпусов ЗИЛа. Для отрасли это был крайне сжатый срок; для команды — жизнь в режиме, где проектирование, поставка оборудования, монтаж и обучение шли почти одновременно.[3]
У этой скорости был ещё один герой — словенский инженер Мирко Опара, внешний партнёр проекта. В воспоминаниях Игоря Рыбакова Опара сначала не соглашался участвовать: развернуть новое производство за считаные месяцы казалось ему менее реальным, чем наладить выпуск танков Т-34 на эвакуированных за Урал заводах. Рыбаков ответил историей ровно на том языке, который предложил собеседник: немецкие планировщики тоже считали такую переброску промышленности невозможной, однако советская инженерная и рабочая система её осуществила. В конце разговора Опара принял вызов.[18]
В устной корпоративной версии, переданной для этой статьи, принципиальной ставкой была двухцентрифужная схема волокнообразования — решение, которое внутри команды связывали с технологическим уровнем ROCKWOOL. Открытая техническая документация рязанского пуска 2006 года не позволяет независимо подтвердить ни конфигурацию машины, ни утверждение, что аналогов в России тогда не было. Но сам управленческий смысл сцены подтверждён хорошо: внешний специалист, считавший срок нереальным, согласился разделить риск, и первая линия была запущена в заданное девятимесячное окно.[20]
Смелость в промышленности — не вера в чудо. Это момент, когда сомневающийся инженер соглашается разделить ответственность за срок и результат.
Виктор Пронькин в те годы руководил направлением «Каменная вата» и проектами строительства заводов в трёх российских регионах.[4] 19 июня 2008 года он представлял ТЕХНОНИКОЛЬ на запуске третьей рязанской линии. Тогда мощность площадки достигла 2 млн куб. м в год.[5] Эти цифры важны, но за ними стояла менее фотогеничная работа: центрифуги, рецептура, режимы печи, стабильность волокна, ремонтопригодность узлов и тысячи решений, которые не попадают в церемониальные речи.
Три роли — и тысячи рук
Оглядываясь назад, ранний рывок удобно читать как треугольник ролей. Это аналитическая модель, а не официальная схема управления. Игорь Рыбаков давал проекту темп, личную энергию и право на недостижимую, на первый взгляд, цель. Сергей Колесников связывал амбицию с капиталом, производственной логикой и долгим расчётом. Виктор Пронькин переводил намерение на язык оборудования и запуска.
Но ни один треугольник не заменяет заводскую смену. Линии поднимали проектировщики, монтажники, технологи, электрики, механики, лаборанты, снабженцы, логисты и продавцы. Поэтому точнее говорить не о легендарной «тройке», а о трёх типах лидерства, которые сумели собрать вокруг себя большую производственную команду.
Промышленный прорыв начинается как поступок нескольких людей, но становится историей только тогда, когда его умеют повторить тысячи.
От заводского подвига — к производственной системе
В октябре 2007 года заработал завод в Заинске. В июне 2008-го на полную мощность вышла рязанская площадка с тремя линиями. Скорость дала компании присутствие на рынке, но тут же поставила более трудный вопрос: как превратить режим форсированной стройки в надёжную повседневность? Построить линию можно один раз. Удерживать качество, загрузку и себестоимость нужно каждый день.[6]
С именем Ирека Аллаярова корпоративная хроника связывает следующий переход — от героического усилия к бережливому производству, от подсчёта выпущенных кубометров к времени полезной работы оборудования. Позже управление направлением принял Василий Ткачёв. Эстафета важна не сама по себе: она показывает, как личное знание превращается в воспроизводимую практику и перестаёт зависеть от постоянного присутствия первых строителей.[1]
Именно здесь возникла зрелая версия длинной модели. Сначала компания покупает вход в отрасль. Затем строит масштаб. После — осваивает надёжность, качество и издержки. И только потом получает право говорить о лидерстве. Не как о вспышке продаж, а как о способности десятилетиями удерживать производственную форму.
Масштаб в проверяемых цифрах
Период | Веха | Что подтверждено 2002–2003 | «АКСИ» | Переговоры начались в 2002-м; в 2003-м челябинский завод стал первым активом компании в каменной вате. Май 2006 | Рязань | Начал работу «Завод ТЕХНО», построенный на новой технологической основе. Октябрь 2007 | Заинск | Запущено производство каменной ваты в Татарстане. 19 июня 2008 | Третья линия | Рязанская площадка достигла мощности 2 млн куб. м в год на тот момент. 2022 | Открытая EPD | В документе компании указаны 8 заводов минеральной ваты и 11 млн куб. м годовой мощности. 2024 | Рынок России | В публикации «Коммерсанта» аналитик оценивал долю ТЕХНОНИКОЛЬ в 47%; это внешняя оценка, а не аудированная отчётность. 2026 | Рязани — 20 лет | Более 8 млрд руб. инвестиций; мощность выросла в 9 раз; суммарный выпуск достиг 60 млн куб. м.
Источники к таблице: примечания 1–8.
Кто второй в мире?
Вопрос кажется простым, пока не начинаешь сводить данные. Одни компании раскрывают выручку, другие — кубометры, третьи — число линий. В одну отчётность попадает только каменная вата, в другую — стекловолокно, техническая изоляция, акустические потолки и фасадные решения. Поэтому мировая таблица мест без общей методики быстро становится рекламой.
ROCKWOOL — бесспорная первая позиция в специализированных решениях из каменной ваты. Группа сама определяет себя как мирового лидера; её выручка в 2025 году составила €3,877 млрд, из которых €3,206 млрд пришлось на сегмент Insulation. Масштаб и специализация здесь позволяют говорить о № 1 без натяжки.[9]
Paroc, который иногда называют возможным № 2, с 2018 года не является самостоятельной компанией: бренд и предприятия входят в Owens Corning. Перед сделкой продажи Paroc оценивались примерно в €410 млн за 2017 год, но актуальную выручку именно каменной ваты Owens Corning отдельно не раскрывает. С Saint-Gobain и Knauf Insulation возникает та же проблема смешанной продуктовой базы.[10]
Игорь Рыбаков в собственном публичном сообщении называет ТЕХНОНИКОЛЬ компанией № 2 в мире в изоляции из каменной ваты. Для истории это важная позиция основателя; для сравнительного рейтинга — пока гипотеза, поскольку сопоставимой открытой таблицы мощностей и выпуска ведущих групп не существует.[19]
У ТЕХНОНИКОЛЬ открытая производственная база позволяет уверенно говорить о лидерстве в России и о принадлежности к мировой группе крупнейших производителей. Но присвоить компании точное глобальное место № 2 по доступным сопоставимым данным пока нельзя. Это не уменьшает результат — наоборот, отделяет достигнутое от желаемого. За двадцать лет компания построила национальное лидерство и вошла в мировую лигу. Следующая задача — сделать эту позицию измеримой по общей отраслевой линейке.[7]
Два десятилетия — достаточный срок, чтобы построить национальное лидерство. Но мировое место нужно считать по общей линейке, а не по корпоративной памяти.
Играющие инженеры
Заводы видны издалека. Школа людей — только со временем. Внутри дивизиона «Каменная вата» сложилась субкультура, для которой подходит выражение «играющие инженеры». Не те, кто относится к производству несерьёзно, а те, кто воспринимает сложную систему как интеллектуальную задачу: задаёт вопросы, проводит безопасный эксперимент, измеряет результат, спорит с привычкой и берёт ответственность за внедрение.
Сергей Шабалин — директор научно-технического центра направления «Минеральная изоляция», соавтор оригинальных способов производства минеральной ваты и топливных брикетов. В разговоре о работе НТЦ он называл «авантюру» важной частью инженерного поиска — при условии, что за ней стоят расчёт и компетентность. Евгений Дивущак, с 2022 года директор рязанского «Завода ТЕХНО», представляет другую сторону той же культуры: модернизация действующего гиганта, энергетическая эффективность, переработка отходов и экологический мониторинг. Александра Блинова коллеги дивизиона называют среди людей новой производственной когорты — тех, через кого культура передаётся дальше.[11]
Самое убедительное доказательство силы этой среды — не список внутренних наград, а экспорт людей в другие функции. Екатерина Сорокина пришла в ТЕХНОНИКОЛЬ в 2007 году переводчиком-помощником и менеджером, затем отвечала за персонал в «Минеральной изоляции», а в 2024 году перешла на позицию директора по персоналу производственной компании. Школа дивизиона оказалась применима далеко за пределами одного продукта.[12]
По внутренней хронике компании, после смены руководителя корпоративной ИТ-функции весной 2026 года её также возглавил выходец из «Минеральной изоляции». Публично имя преемника на момент подготовки материала не подтверждено, поэтому здесь важен не персональный титул, а траектория: инженерная среда научилась поставлять корпорации не только технологов и директоров заводов, но и руководителей общих систем.[13]
Так дивизион становится университетом без университетской вывески. Его выпускник умеет держать одновременно продукт, оборудование, данные, людей и экономику. Он знает, что сложность нельзя отменить приказом, но можно превратить в игру с ясными правилами, измеримым результатом и правом на следующий ход.
После Европы: не отступление, а смена передачи
Европейская глава ТЕХНОНИКОЛЬ начиналась с другой логики. В 2019 году основатели говорили о программе вложений до $1 млрд за семь лет: российский рынок казался близким к пределу, а новые технологии и география — естественным продолжением роста. Затем внешняя среда изменилась быстрее стратегии.[14]
В 2024 году ТЕХНОНИКОЛЬ продала Soprema предприятия в Италии и Литве. Игорь Рыбаков назвал решение вынужденным. Сергей Колесников объяснял, что компания больше не могла развиваться в ЕС при блокировке трансакций между Европой и Россией и потому будет концентрироваться на других рынках. Это важный поворот: дальняя цель не исчезла, но перестала быть привязана к одной карте.[15]
В феврале 2026 года Колесников сформулировал три опоры следующего периода: операционная эффективность, люди и технологии. Компания заявляла около 30 млрд руб. общей инвестиционной программы, развитие обучения, цифровизацию и проекты цифровых двойников. На производство минеральной изоляции и фасадных панелей в 2026 году предусмотрено 13,4 млрд руб. Но уже летом Владимир Марков уточнил ритм: новые гринфилд-проекты поставлены на паузу на один-два года, начатые стройки завершаются, а приобретение готовых активов может оказаться рациональнее нового строительства.[16]
Это не противоречие, а признак зрелой длинной модели. В юности компания доказывает, что способна строить быстро. В зрелости — что способна вовремя не начинать лишнюю стройку. По итогам первого полугодия 2026 года выручка производственной компании снизилась на 8%, хотя к концу полугодия динамика восстановилась, а каменная вата вошла в число наиболее сильных направлений. В такой фазе лидерство проверяется не красотой прогноза, а качеством решений при дорогом капитале и неровном спросе.[17]
Прецедент труда
Эта история не нуждается в бравурной речи о национальном характере. Она говорит о более проверяемой вещи: российская команда способна освоить сложную технологию, построить крупное производство, научиться конкурировать по качеству и издержкам, а затем создать среду, которая воспроизводит руководителей. Не потому, что кому-то заранее обещано лидерство, а потому, что длинный труд делает невозможное обычной практикой.
Тарас Таран увидел сигнал рынка. Игорь Рыбаков и Сергей Колесников приняли ставку. Виктор Пронькин переводил ставку в металл и волокно. Ирек Аллаяров и Василий Ткачёв превращали масштаб в систему. Александр Блинов, Сергей Шабалин, Евгений Дивущак, Екатерина Сорокина и новое поколение «играющих инженеров» показывают, что система продолжает производить не только материал, но и людей.
Двадцать лет — не мгновение и не вечность. Для промышленности это единица измерения: достаточно, чтобы пройти путь от торгового запроса до национального лидерства, от чужого оборудования до собственной инженерной школы, от одного завода до мировой лиги. Путь к успеху здесь — не дорога без поворотов. Это способность после каждого поворота снова превращать неопределённость в работу.
Источники и редакционные примечания
Факты приведены по состоянию на 19 августа 2026 года. Корпоративные воспоминания и аналитические модели отделены от подтверждённых публичных данных. Числа 1 635 000 тонн, 1 000 000+ тонн при конкретном руководителе и прогноз 72,5% рынка к 2035 году сознательно не использованы: сопоставимых первичных подтверждений не найдено.
1. Корпоративная рукопись ТН100 «TH 100 ПОЛНАЯ СБОРКА I–IV»: эпизод о переговорах 2002 года, роли Тараса Тарана и переходе к «играющим инженерам». Используется как внутренняя устная/корпоративная история, а не как независимый источник.
2. Официальная история ТЕХНОНИКОЛЬ и профиль челябинского «Завода ТЕХНО»: вхождение «АКСИ» в 2003 году. Источник
3. ТЕХНОНИКОЛЬ / ARD Expert, 28.05.2026: двадцатилетие рязанского завода, старт в мае 2006-го, инвестиции свыше 8 млрд руб., рост мощности и накопленный выпуск. Источник
4. Программа «Производство 2050»: Виктор Пронькин руководил проектами строительства заводов ТЕХНОНИКОЛЬ в трёх регионах России. Источник
5. «Кровля и изоляция», № 2 (42), 2008: запуск третьей линии 19 июня 2008 года и мощность 2 млн куб. м в год. Источник
6. Официальная история ТЕХНОНИКОЛЬ: запуск Заинска в октябре 2007 года и развитие направления в 2006–2008 годах. Источник
7. «Коммерсантъ», 11.07.2024: оценка российского рынка минеральной ваты и доли ТЕХНОНИКОЛЬ в 47% со ссылкой на аналитика. Источник
8. EPD TN-I, 2022: 8 предприятий минеральной ваты и совокупная мощность 11 млн куб. м в год на дату документа. Источник
9. ROCKWOOL Group, отчёт за 2025 год: выручка €3,877 млрд; сегмент Insulation €3,206 млрд; позиционирование как мирового лидера решений из каменной ваты. Источник
10. Owens Corning, 29.10.2017: сделка по приобретению Paroc за около €900 млн; продажи Paroc за 2017 год оценивались в €410 млн. Источник
11. ТЕХНОНИКОЛЬ, «Задача на умножение компетенций», 05.03.2025; профиль программы «Производство 2050»; назначение Евгения Дивущака директором рязанского завода в 2022 году. Источник
12. Профиль Екатерины Сорокиной и интервью «Трансформация HR»: путь от работы в компании с 2007 года до директора по персоналу производственной компании с сентября 2024 года. Источник
13. Внутреннее свидетельство, переданное для проекта «Путь к успеху». Имя нового руководителя корпоративной ИТ-функции не приводится до официального публичного подтверждения.
14. «Коммерсантъ», 09.10.2019: европейская программа развития ТЕХНОНИКОЛЬ с заявленным горизонтом инвестиций до $1 млрд за семь лет. Источник
15. «Коммерсантъ», 22.07.2024; сообщение ТЕХНОНИКОЛЬ о продаже европейских активов: вынужденный выход и намерение сосредоточиться на других рынках. Источник
16. «Деловая Россия», 11.02.2026; РИА Недвижимость, 23.07.2026: инвестиционная программа, три опоры развития, пауза новых гринфилд-проектов и готовность к M&A. Источник
17. ТЕХНОНИКОЛЬ / отраслевые публикации, июль–август 2026: результаты первого полугодия; выручка −8%, восстановление к концу полугодия и сильная динамика направления каменной ваты. Источник
18. Игорь Рыбаков, «Ток. Как совершать выгодные шаги без потерь», 2019: воспоминание о словенском инженере Мирко (в книге — Мирка) Опаре, споре о девятимесячном сроке и примере эвакуации производства Т-34 за Урал. Источник
19. Официальный Telegram-канал Игоря Рыбакова, 2025: фотографии участников запуска первой рязанской линии 2006 года, включая Мирко Опару; авторская оценка позиции компании как № 2 в мире. Источник
20. Устное свидетельство, переданное для проекта «Путь к успеху»: двухцентрифужная компоновка первой рязанской линии и её восприятие командой как технологического прорыва. В открытых технических документах 2006 года эта деталь независимо не подтверждена.
Редакционная формула мирового места: ROCKWOOL — подтверждённый мировой № 1 в каменной вате; ТЕХНОНИКОЛЬ — лидер российского рынка и одна из крупнейших мировых производственных групп в сегменте. Точное место № 2 не заявляется из-за отсутствия единой открытой методики и сопоставимой отчётности конкурентов.