Две игры, после которых я стала ведущей: путь от быстрого кэшфлоу к системному мышлению.
Евгения Пинягина — Промышленный консультант, бизнес-тренер · Лидерство и рост человека · 28 сентября 2026 г.
У вас есть бизнес, первые сотрудники и постоянные клиенты. Вы прошли этап стартапа, пережили кассовые разрывы и знаете запах типографской краски на своих визитках.
Но давайте честно. Если вы уедете в отпуск на неделю и выключите телефон — кажется, что всё начнёт сыпаться. Вы сами закрываете сделки, сами ругаетесь с подрядчиками, сами сводите отчёты по ночам. Это не свобода. Это самозанятость с высокими рисками, где главное узкое горлышко системы носит ваше имя. Вы хотите захвата рынка, но прикованы к кассе наручниками собственного контроля.
Это состояние мне знакомо, но этот этап я давно и успешно прошла. Я искала инструмент, который поможет увидеть структуру бизнеса сверху, а не изнутри рутины. И выход нашла там, где его никто не ищет — в коробке с настольной игрой, проработав бизнес-ситуацию за игровым столом. В игре проявились стратегии и паттерны поведения, которые мешали дальнейшему развитию.
Именно после этого я решила найти свою игру, которую смогу встроить в бизнес-тренинги и отдельные встречи-разборы с предпринимателями. Но получилось так, что деловая игра нашла меня сама.
Часть 1. Первая партия: ставка на кэш-флоу.
Пришла на первую игру абсолютно вслепую. Никакой подготовки, никакой теории — только мой бэкграунд производственника и аналитика. За столом сидели уже опытные игроки, играющие не второй и даже не третий раз. Нас, новичков, было двое: я и ещё один участник — сильный бизнес-коуч.
Времени на раскачку ведущая не дала. Чёткий ввод в механику игры, определение очерёдности для участников и короткая раздатка о бонусах предприятий. А впереди — неизвестность. Нужно было принимать решение здесь и сейчас. Выбирать стартовое предприятие и заходить в игру с выработанной стратегией в кратчайшее время. Ещё и штраф умудрилась схватить на старте игры, который стал хорошим драйвером роста от ведущей. Это меня сильно подкупило и вызвало уважение к ведущей.
Там, где мой коллега-новичок начал глубоко анализировать матрицу бонусов и выстраивать ментальную модель, я включила привычный режим запуска цеха. Мне нужен был понятный результат в супер сжатые сроки. Интуитивно выбор пал на «Дистрибуцию». Мои суперсилы — переговоры и продажи, идеальный набор для выбранной карточки, на этом и строила игру. Никаких долгих R&D циклов — мне нужен был быстрый оборот и живые деньги для манёвра. Коуч, считав рынок чуть медленнее, взяла «Финансы».
И здесь произошло то, что предопределило нашу таблицу. Видя, как новичок методично разбирается в архитектуре игры, я не стала её подгонять. Мы начали делать взаимовыгодные сделки, поддерживали друг друга ресурсами, подсвечивала ей выгодные действия, а она прикрывала мои финансовые потоки. В итоге она спокойно получила свой опыт без фатального провала и уверенно закрепилась в середине турнирной таблицы, а я вырвала чистое второе место. До победы чемпиона, игравшей в пятый раз, мне не хватило всего 5 миллиардов игровой валюты. Опытный стол признал нас перспективными игроками, потому что мы пришли туда заниматься бизнесом, а не просто двигать фишки.
Часть 2. Стратегия производственника (как зайти с козырей).
Мозг отключил перфекционизм и включил режим антикризисного управления. Мышление топ-руководителя производства диктует логику: сначала кэш, потом тяжёлые активы. Поэтому максимально быстро построила выигрышную стратегию:
- этап 1: дистрибуция — первое предприятие должно быть понятным, быстрым и давать кэш прямо сейчас. Выбор пал на дистрибуцию. Мне нужны были живые деньги для манёвра, пока остальные игроки пытаются выстроить свои красивые, но медленные империи.
- этап 2: тяжёлая артиллерия — накопив ликвидность, я зашла в машиностроение и электронику. Сектора с высоким порогом входа, где новички обычно вязнут из-за нехватки стартового капитала. Но у меня был кэш с первого этапа.
- этап 3: сохранение ресурса и удержание позиций на рынке — занятую позицию лидера нужно было удерживать — это самое сложное в бизнесе. Поэтому финалом стало решение о предприятии, пополняющем ресурс. И это была победа, моя личная победа.
- упор на тактику переговоров — анализировала фишки на столе и ситуацию. Кто куда смотрит? Кому критически не хватает моего ресурса, чтобы закрыть его цепочку? Я продавала им их собственную победу.
Часть 3. Вторая игра: как я вышла из процесса, чтобы увидеть систему.
Моя вторая игра началась с моего собственного саботажа. Сопротивление всему происходящему за игровым столом началось с момента получения первого предприятия, когда меня оставили без права выбора. На этапе входа я оказалась тем самым игроком, который ломает игру форс-мажором. У меня была базовая картинка вводных по механикам с прошлой игры от другого ведущего, и с текущей она не совпала. Первую половину партии я потратила на то, чтобы просто понять архитектуру стола и бесконтрольность происходящего в сделках. Полноценную стратегию я смогла построить только к середине игры.
Да, методики и сценарии ведения ведущей и мои оказались кардинально разными, но они оба имеют право на существование. Для меня её подход оказался неприемлемым: темп игры упал, поле потеряло плотность, разный уровень подготовки игроков начал размывать фокус.
Вместо того чтобы тратить энергию на борьбу с системой, я приняла оптимальное для себя и игроков решение. Совершила внутренний выход из игры, оставаясь в ней физически в позиции наблюдателя. Продолжала совершать ходы согласно правилам, но перестала совершать сделки и покупать предприятия. Убрала фокус с победы. Моя задача сменилась: мне нужно было забрать свои инсайты.
Именно этот переход изменил всё. Когда отключается желание победить, быть первым и лучшим, включается наблюдатель. Во второй игре я увидела то, чего не замечала в первой: как стресс ломает логику даже сильным игрокам, как быстро люди скатываются в дефицит при потере ресурса и какую колоссальную власть имеет над столом тот, кто контролирует информационный поток. Как управленец я поняла: иногда бесполезно менять людей, нужно менять архитектуру среды.
Приведу один пример из игрового процесса. На старте один из игроков получил предприятие, которое на старте мало востребовано среди игроков и продать этот ресурс достаточно сложно. Игрок был не готов к такому повороту событий. Первая же сделка стала провальной. Игрок принял линию поведения «или так, или никак», отказался от ведения конструктивных переговоров по стоимости продажи ресурса. В итоге ресурс не был продан. Далее игрок на протяжении нескольких ходов наблюдал картину, что его предприятие на рынке не востребовано, впал в дефицит, начал агрессивно торговаться за копейки с участниками игрового процесса, которые планировали приобрести ресурс для реализации своих игровых стратегий, разрушая доверие за столом, вместо того чтобы искать альянсы. В итоге игрок сник, не откликался на предложения участников о поддержке, не захотел обменять предприятие или построить новую стратегию победы.
Именно на второй игре чётко поняла свою ДНК как будущей ведущей:
- чёткая структура подачи информации: единая стартовая информация без изменения, структурированная раздатка с ключевыми данными для построения игровой стратегии, краткая выжимка о предприятиях, дельта времени на обдумывание стартовой стратегии
- фильтр на входе: собираю однородные группы топов. Разношерстность новичков и аксакалов без грамотного балансирования убивает динамику и обесценивает опыт сильных
- ответственность состояния: ведущий отвечает за динамику игры. Если не вывозишь поле — найди в себе смелость передать штурвал тому, кто вывезет. Или на зубах иди до конца без потери качества процесса. Бизнес не прощает героизма, который рушит процессы
- Win-Win через границы: увидела выгоду в переговорах, где продаёшь не только через деньги, но и через умение договариваться многовариантно, даже когда правила кажутся несправедливыми.
По ходу той второй игры приняла решение стать ведущей и через неделю уже записалась на обучение и купила коробку с игрой «Платинум». Я решила, что моя игра и мой игровой стол будут другими. Моя задача на игру — подсветить возможности участников, сильные стороны и слепые зоны, где они теряют время, деньги и партнёров. Дать им среду, где можно ошибаться быстро, но честно.