Первый год в роли РП: не спасать
Анна Шрайбер — Советница, ментор, модератор международного комитета · Лидерство и рост человека · 2 октября 2026 г.
В прошлой статье о роли регионального представителя я рассказывала о том, как пришла к этому решению. Теперь хочу посмотреть на первый год уже изнутри: что дала мне эта роль, чему пришлось учиться заново и почему именно тогда изменилось моё представление о лидерстве.
До сообщества у меня было более десяти лет опыта управления в коммерческих организациях. Я умела ставить задачи, отвечать за результат, принимать решения. Мне казалось, что я достаточно хорошо понимаю, как устроено управление людьми.
Первый год в роли РП показал: управлять и создавать пространство, в котором другие люди сами готовы проявлять лидерство, — далеко не одно и то же.
Лидером можно назвать себя самой. Регионального представителя выбирают
Первое, что дала мне роль регионального представителя, — очень большую внутреннюю уверенность.
Лидером можно назвать себя самой. И в этом есть важная сила: человек признаёт собственную способность действовать, брать инициативу, вести за собой. Но при этом ты остаёшься одной из очень многих лидеров сообщества.
С ролью регионального представителя для меня всё ощущалось иначе. РП выбирают. Это не должность, которую человек присваивает себе самостоятельно. Это знак доверия со стороны сообщества и подтверждение того, что ты понимаешь его ценности, разделяешь принципы и готова принимать ответственность за развитие сообщества в своём городе.
Для меня выбор РП был не столько новым статусом, сколько подтверждением: я иду в правильном направлении и мне доверяют что-то действительно важное.
В этом было даже определённое ощущение торжественности: тебе передают ответственность за городское сообщество. Не власть над людьми, а ответственность за пространство, в котором они смогут знакомиться, объединяться, создавать проекты, проявлять инициативу.
Именно это доверие очень сильно повлияло на меня. Оно дало мне опору, которой раньше не хватало, и одновременно повысило планку моей собственной ответственности.
С первого дня я думала о том, кому передам эту роль
Практически сразу после того, как стала региональным представителем, я начала искать преемницу.
Когда представлялась, я говорила: «В этом году региональный представитель — я. А в следующем году надеюсь передать эту роль кому-то другому».
Для меня было важно с самого начала показать, что роль РП не должна становиться личной территорией человека. Она временная. Ты получаешь возможность что-то сделать, создать, развить, а затем передать эту возможность дальше.
Кроме того, мне хотелось, чтобы другие женщины смотрели на роль регионального представителя и думали: «Я тоже хочу попробовать». Но для этого недостаточно рассказывать, что роль интересная и полезная. Нужно показывать это собственными действиями и результатами.
Если я хочу, чтобы после меня кто-то захотел стать РП, моя задача — показать не тяжесть этой роли, а те возможности для роста и проявления, которые она открывает.
Это стало для меня сильной мотивацией. Я не воспринимала деятельность в сообществе как обязанность. Напротив, роль давала мне возможность реализовывать свои идеи, запускать проекты, пробовать то, что мне действительно интересно.
И одновременно я училась создавать условия, в которых свои идеи смогут реализовывать другие. Именно здесь началась самая сложная часть моего первого года.
После десяти лет коммерческого управления мне пришлось учиться управлять иначе
В сообществе постоянно звучит важная мысль, которую подчёркивает Екатерина Рыбакова: участие в нём **добровольное и безвозмездное**.
На первый взгляд это два понятных определения. Но именно они полностью меняют отношения между людьми. Если участие не является добровольным, человек выполняет задачу потому, что должен. Он может не хотеть этого, но обязательство остаётся.
В коммерческой организации существует ещё один понятный механизм — вознаграждение. Мы можем соглашаться на не самые интересные задачи, соблюдать определённые требования, принимать правила компании, потому что это часть оплачиваемой работы.
В сообществе этих механизмов нет. Здесь невозможно сказать: «Ты должна сделать это именно так, потому что я руководитель». Люди будут делать то, что считают важным, в том объёме и тем способом, который готовы выбрать сами.
Именно поэтому мой прежний управленческий опыт нельзя было просто перенести в сообщество. Мне пришлось искать ответы на новые для себя вопросы. Как разговаривать с волонтёрами? Как мотивировать, если нет материального вознаграждения? Как вдохновлять? Как сделать так, чтобы человек хотел продолжать проект не потому, что ему поставили задачу, а потому, что он сам видит в этом смысл?
Для меня это был переход от привычного коммерческого мышления к мышлению волонтёрского сообщества. И теория здесь помогала только до определённого момента. По-настоящему понять эту модель я смогла лишь тогда, когда начала сталкиваться с ней на практике.
Самое трудное — принять чужой результат
Вторым серьёзным испытанием стало делегирование. Раньше мне казалось, что я умею делегировать. Но в коммерческой организации руководитель всё равно сохраняет достаточно много инструментов контроля. Он может определить стандарты, сроки, требования к результату. В конечном счёте ответственность за принятое решение лежит на нём.
В сообществе мне пришлось столкнуться с другим делегированием — тем, после которого действительно нужно отпустить. Люди могут сделать не так, как сделала бы я. Они могут получить другой результат. Он может казаться мне неидеальным.
Но я постепенно начала задавать себе другой вопрос: действительно ли результат плохой — или он просто не соответствует моему представлению о том, как должно быть?
Моё мнение — не окончательный вердикт. Я не руководитель этих женщин и не их начальник. Я могу открыть возможность, поделиться опытом, поддержать. Но воспользоваться этой возможностью человек должен по-своему.
Для человека с большим опытом управления это оказалось непростой перестройкой. Мне нужно было научиться не перехватывать управление каждый раз, когда я вижу, что сама могла бы сделать быстрее, точнее или иначе. Одним из самых ярких уроков первого года стал проект печатного журнала.
Журнал, который я сознательно не стала делать сама
Одна из лидеров города предложила создать собственный печатный журнал. У неё уже был подобный опыт, и она хотела повторить его в рамках сообщества. Первоначально предложение выглядело так: организацией проекта занимаюсь я, а она становится главным редактором.
Но я вернула ей лидерскую позицию. Если идея принадлежит ей, если это её инициатива и проект, значит, именно она должна стать его лидером, а не ждать, что кто-то другой организует всё пространство, в которое она затем придёт как эксперт. После этого проект почти на полгода остановился.
А затем в него пришла другая женщина. У неё появился внутренний интерес: ей хотелось заниматься журналом, хотелось проявиться через этот проект. Работа началась снова.
И очень скоро появились сложности. Нужно было взаимодействовать с авторами, собирать команду, договариваться между собой. Участники представляли будущий журнал по-разному. На этапе выбора дизайна обложки команда практически дошла до открытого конфликта.
В какой-то момент лидер проекта пришла ко мне с ожиданием, что я вмешаюсь: соберу всех, примирю, организую процесс и определю, как нужно поступить. Моя первая внутренняя реакция была очень знакомой. Я прекрасно понимала, как могу войти в проект и быстро навести порядок. Но тогда это уже был бы не её проект. Чтобы сделать всё по-своему, мне пришлось бы отстранить лидера, изменить команду и фактически забрать управление себе.
Журнал к этому моменту был уже на полпути к выпуску. И я впервые очень ясно почувствовала выбор между двумя позициями.
Можно стать руководителем и спасателем: войти, исправить, принять решения за других. А можно остаться рядом как взрослый человек рядом с другим взрослым: поделиться опытом, обозначить своё мнение, помочь увидеть варианты. И оставить решение за лидером.
Я выбрала второе.
Я была открыта к вопросам, делилась тем, что знаю, поддерживала морально, говорила, что у неё получится. Но не начала выполнять работу вместо неё. Для меня это стало большим открытием. Я увидела, какое количество энергии освобождается, когда перестаёшь отвечать за то, что на самом деле находится в зоне ответственности другого человека.
Журнал в итоге вышел. Не без сложностей, но вышел. А сегодня уже другая команда готовит третий выпуск.
От позиции руководителя — к позиции партнёра
Именно такие ситуации помогли мне понять то, о чём в сообществе говорят постоянно, — горизонтальное лидерство.
Раньше я знала этот термин, но не до конца понимала его на уровне практики. К концу первого года я уже увидела, как эта модель работает в реальных отношениях между людьми. Горизонтальность не означает отсутствие лидеров или ответственности. Напротив, лидерство существует. Но оно не строится по схеме «начальник — подчинённый».
Возникает инициатива. Кто-то берёт за неё ответственность и начинает действовать. Другие присоединяются, потому что считают эту идею важной для себя. Они взаимодействуют не как руководитель и исполнители, а как взрослые люди, объединённые общей целью.
Для меня горизонтальное лидерство стало не отказом от ответственности, а другим способом её распределения: каждый отвечает за то, что действительно взял на себя.
В бизнесе эта модель применима не всегда. Если ты собственник компании, окончательная ответственность всё равно лежит на тебе. От решений зависят твои деньги, команда, обязательства перед клиентами и партнёрами. В определённых ситуациях ты обязан занять позицию руководителя и принять решение, которое нельзя просто передать группе.
Сообщество показало мне другую модель. Мне не нужно было быть человеком, который знает все правильные ответы. Не нужно было контролировать каждую инициативу. Моей задачей становилось создавать среду, в которой появляются лидеры, поддерживать их и не забирать обратно ответственность, которую они решили взять.
Первый год, который изменил не только мою работу в сообществе
Наверное, главный результат первого года в роли регионального представителя состоял именно в этом переходе. Я пришла в роль с большим опытом вертикального управления и постепенно научилась видеть силу горизонтальных отношений.
Я стала иначе относиться к чужим решениям. Меньше стремиться исправить. Больше спрашивать и слушать. Отделять поддержку от спасательства, а помощь — от попытки сделать вместо другого человека.
И довольно быстро обнаружила, что эта модель работает не только внутри сообщества. Она начала менять мои отношения с людьми за пределами проектов — с друзьями, близкими, семьёй.
Роль регионального представителя дала мне гораздо больше, чем возможность организовывать мероприятия или развивать городское сообщество. Она дала мне практику другого лидерства: лидерства, в котором твоя сила проявляется не в способности управлять всеми процессами самостоятельно, а в способности создавать пространство, где другие люди тоже могут становиться сильнее, брать ответственность и вести свои проекты.
И, пожалуй, именно это стало для меня главным открытием первого года.