КОГДА ПРОЕКТ ГОТОВ К МАСШТАБИРОВАНИЮ, А КОГДА ЕЩЁ РАНО
Евгения Тишечко — Мастер актуальности 4 уровня, Мастер кругов актуальности, грантрайтер · Меценатство и капитал · 27 октября 2026 г.
Иногда социальный проект только завершил первый цикл, команда получила положительные отзывы участников, выполнила запланированные показатели и уже обсуждает следующий шаг: «Теперь хотим выйти в десять регионов».
На первый взгляд это закономерное развитие. Есть опыт, первые результаты, интерес со стороны участников. Почему бы не расширить деятельность? Но в таких ситуациях у меня возникает вопрос: **что именно команда собирается масштабировать?** Количество мероприятий, географию, бюджет или тот механизм, благодаря которому в жизни людей действительно произошли изменения?
За годы работы с социальными проектами я убедилась, что между успешной реализацией одной инициативы и готовностью распространять её на другие территории существует большая разница. Мы привыкли воспринимать масштабирование как признак успеха: чем больше охват, тем убедительнее выглядит проект. Особенно в грантовых заявках, где расширение географии и рост количественных показателей нередко представляют как доказательство развития.
Но увеличение масштаба деятельности само по себе ещё не означает увеличения социальной пользы. Иногда вместе с проектом начинают распространяться его слабые места, которые на небольшой территории были почти незаметны.
Масштабирование — это воспроизводимость результата
Один из примеров из моей практики — работа над проектом «Мобильный десант Заботы» благотворительного фонда «Ангел веры» в Казани.
Фонд сопровождает семьи, в которых воспитываются дети и молодые люди с тяжёлыми множественными нарушениями развития. У организации уже был опыт выездной помощи: в рамках проекта «Руки надежды 18+» специалисты проводили курсы медицинского массажа на дому.
Когда мы разрабатывали «Мобильный десант Заботы», задача заключалась не просто в увеличении количества выездов. Мы рассматривали принципиально другую модель — комплексное домашнее сопровождение молодых людей от 18 до 35 лет, объединяющее работу нескольких специалистов, индивидуальную оценку потребностей, обучение родственников и постоянную координацию помощи.
На этапе подготовки заявки мы провели исследование потребностей целевой группы. В опросе приняли участие девять семей из Казани. Восьми из них сложности транспортировки препятствовали получению необходимой помощи, а ни одна из опрошенных семей не получала комплексного сопровождения по единому индивидуальному маршруту.
Исследование было небольшим и не позволяло делать выводы обо всех семьях города. Но оно помогло точнее определить проблему и обосновать содержание будущей работы.
На первом этапе проектная модель была рассчитана на 20 молодых людей и их родственников в Казани. Мы предусмотрели индивидуальные маршруты сопровождения, работу профильных специалистов, обучение семей и оценку изменений.
Почему не заявить сразу несколько городов или районов Татарстана? Ведь проблема существует не только в Казани, а фонд уже имеет опыт организации выездной помощи.
Потому что **опыт оказания отдельных услуг ещё не доказывает эффективность новой комплексной модели**.
Сначала необходимо проверить, насколько согласованная работа специалистов действительно повышает доступность помощи, какие элементы сопровождения наиболее значимы для семей, какие ресурсы требуются и можно ли воспроизвести такой подход без потери качества.
И только после этого обоснованно решать, где и в каком формате его развивать.
Для меня этот случай хорошо показывает разницу между желанием увеличить охват и готовностью масштабировать результат. Мы можем понимать проблему, иметь профессиональную команду и партнёров, но всё равно нуждаться в проверке новой модели на практике.
**Масштабировать имеет смысл не набор мероприятий, а механизм, который позволяет получать необходимый результат.**
Что именно в проекте сработало?
Когда я анализирую социальную инициативу, меня интересует не только то, выполнила ли команда календарный план и достигла ли заявленных показателей. Важно понять, каким образом деятельность привела к результату.
Предположим, после реализации программы домашнего сопровождения родители стали увереннее выполнять отдельные процедуры ухода. Что повлияло на эти изменения? Регулярность визитов? Обучение непосредственно в привычной для семьи обстановке? Возможность обращаться к специалисту между встречами?
Каждый из этих элементов может иметь значение, но их вклад в результат будет разным. Если ключевым условием оказалась регулярная работа специалиста непосредственно в семье, замена домашних визитов групповыми занятиями ради увеличения охвата способна изменить саму суть программы.
Формально организация продолжит заниматься тем же направлением. Фактически участники будут получать другую помощь, эффективность которой ещё предстоит проверить.
Поэтому перед масштабированием необходимо определить, какие элементы методики обязательны, какие можно адаптировать, а какие не оказывают существенного влияния на результат.
При этом положительных отзывов и выполненных количественных показателей недостаточно для уверенного вывода об эффективности. Нужны сведения об исходном положении участников, произошедших изменениях и основаниях связывать эти изменения с деятельностью проекта.
Не менее важно изучить неудачи. Почему часть участников прекратила участие? Какие мероприятия не дали ожидаемого эффекта? Какие расходы оказались выше запланированных и как это повлияло на реализацию?
Ответы на такие вопросы позволяют отличить работающую практику от удачного совпадения обстоятельств.
Почему успешную практику нельзя просто перенести в другой регион
Одна из распространённых ошибок при масштабировании — убеждение, что достаточно сохранить содержание мероприятий, подобрать специалистов и увеличить бюджет.
На практике социальный проект существует не отдельно от территории, а внутри сложившейся системы отношений. В одном городе местная администрация готова предоставлять помещения, в другом для этого потребуются длительные согласования. Где-то семьи открыто обращаются за помощью, а где-то люди опасаются рассказывать о своих трудностях посторонним.
Различаться могут транспортная доступность, уровень доходов, возможности учреждений, наличие квалифицированных специалистов и отношение общества к самой проблеме.
Особенно сложно воспроизвести доверие.
Организация, которая много лет работает на одной территории, постепенно становится для людей понятной и надёжной. Её руководителя знают, специалисты имеют репутацию, партнёры готовы договариваться без длительных формальных процедур. Но при выходе в новый регион этого капитала отношений может просто не оказаться.
В результате команда сталкивается с неожиданной ситуацией: мероприятия организованы, специалисты привлечены, финансирование получено, а целевая группа не приходит или участвует значительно менее активно. Не потому, что сама идея плохая. А потому, что организаторы перенесли деятельность, не создав условий, благодаря которым она работала.
**Успешная практика не существует отдельно от людей, которые её реализуют, и среды, в которой она возникла.**
Это не означает, что масштабирование невозможно. Но вместе с методикой необходимо изучать условия её применения и понимать, какие элементы новой команде предстоит выстроить самостоятельно.
Три пути развития одного проекта
Обычно, говоря о масштабировании, мы представляем открытие филиалов и выход на новые территории. Но это только один из возможных вариантов.
**Первый путь — географическое расширение.** Организация переносит работающую практику в другие города или районы, сохраняя основные принципы и требования к качеству. Такой подход оправдан, когда потребность подтверждена на новых территориях, есть местные партнёры, необходимые специалисты и ресурсы для координации деятельности.
**Второй путь — работа с другой целевой группой.** Методика, разработанная для одной категории участников, адаптируется под потребности другой. Например, программа поддержки родителей детей с инвалидностью становится основой для работы с родственниками взрослых людей, нуждающихся в постоянном уходе. Но проблемы и потребности этих групп могут существенно различаться, поэтому эффективность адаптированной методики необходимо проверять отдельно.
**Третий путь — передача методики другим организациям и сообществам.** Автор проекта описывает технологию, обучает новые команды, помогает внедрять практику и выстраивает систему сопровождения качества. При этом организация не обязательно открывает филиалы или самостоятельно управляет каждым новым проектом. Она создаёт условия, при которых другие люди могут воспроизводить эффективное решение на своих территориях.
На мой взгляд, третий подход заслуживает особого внимания в социальном проектировании. Он позволяет распространять не только деятельность, но и компетенции, укрепляя самостоятельность местных команд. Однако передача методики не равнозначна передаче результата. Новым командам потребуется обучение, практика, поддержка и время, чтобы подтвердить эффективность решения в собственных условиях.
Когда масштабировать ещё рано
Мне встречаются проектные идеи, в которых расширение географии планируется ещё до начала первой реализации. Организация сразу заявляет работу в нескольких регионах, рассчитывает количество участников, описывает будущие партнёрства.
Само по себе долгосрочное видение не является ошибкой. Проблема возникает, когда желаемый масштаб начинает определять решения раньше, чем появляется подтверждение эффективности самой практики.
Если методика существует только в голове руководителя, увеличение команды создаст зависимость от его постоянного участия. Если расходы на один цикл не просчитаны, расширение может привести к финансовым обязательствам, которые организация не сможет выполнить. А отсутствие системы контроля качества на нескольких территориях сделает своевременное выявление ошибок ещё сложнее.
**Иногда рост — это не развитие, а способ быстрее распространить собственные ошибки.**
Мне кажется, эту мысль особенно важно учитывать тогда, когда команда воспринимает масштабирование как обязательный следующий этап после получения гранта.
На самом деле для некоторых инициатив более правильным решением будет не расширяться, а провести второй цикл на той же территории. Уточнить методику, изучить отложенные результаты, укрепить партнёрства, обучить дополнительных специалистов. Иногда развитие проекта выражается не в количестве новых участников, а в повышении качества помощи тем, с кем организация уже работает. И это тоже существенный результат.
Что должно быть готово до начала роста
Описать идею и разработать подробный календарный план недостаточно. Масштабирование требует, чтобы у организации появилась воспроизводимая система работы.
Прежде всего нужна понятная методика. Не только перечень мероприятий, но и описание последовательности действий, требований к специалистам, условий участия и способов оценки результата. Причём такое описание, которым сможет воспользоваться человек, не участвовавший в создании проекта.
Следующий вопрос — команда. Кто будет обучать новых специалистов, сопровождать местных руководителей, принимать решения в нестандартных ситуациях и проверять соблюдение основных принципов методики? Распределение ответственности должно быть понятным ещё до начала расширения.
Отдельного внимания заслуживает экономика.
При подготовке бюджета социального проекта я всегда обращаю внимание на связь расходов с результатами. При масштабировании этот вопрос становится ещё важнее.
Допустим, сопровождение одной семьи в первом городе обходилось организации в определённую сумму. Но часть ресурсов предоставлялась бесплатно: транспорт, помещения, работа добровольцев, консультации партнёров.
При выходе в другой регион эти ресурсы могут стать платными или вообще недоступными. Поэтому необходимо рассчитывать не только общий бюджет расширения, но и стоимость воспроизведения одной единицы практики: сопровождения семьи, подготовки специалиста, проведения полного цикла программы.
Дополнительно нужно учитывать расходы на обучение новых команд, координацию, методическую поддержку и контроль качества.
При этом снижение стоимости помощи одному участнику не должно становиться самоцелью. Если экономия достигается за счёт сокращения действий, обеспечивающих результат, такая оптимизация может оказаться разрушительной.
И наконец, нужна обратная связь. Организация должна своевременно получать информацию о трудностях новых команд, реакции участников и отклонениях от ожидаемых результатов, чтобы корректировать работу до завершения финансирования.
Масштабирование через сообщества: когда растёт не организация, а способность людей действовать
В Экосистеме Рыбаковых развивается идея Мира Силы Сообществ — среды, в которой люди объединяются вокруг общих целей, обмениваются опытом, поддерживают инициативы друг друга и совместно создают изменения.
Для меня этот подход имеет непосредственное отношение к масштабированию социальных практик.
Мы привыкли оценивать развитие организации по тому, насколько она выросла сама: сколько появилось сотрудников, отделений, направлений деятельности, какой бюджет удалось привлечь.
Но если смотреть на развитие через сообщества, возникает другая система координат. Не сколько филиалов открыла одна организация, а сколько самостоятельных команд получили возможность решать проблему. Не сколько решений по-прежнему принимает автор инициативы, а сколько людей научились принимать их самостоятельно.
**Мне близка модель, в которой масштабируется не центр, а способность людей действовать.**
Например, организация разработала эффективную практику помощи семьям. Вместо создания сети филиалов она может обучить местные некоммерческие организации, передать методические материалы, помочь найти партнёров и организовать обмен опытом.
Каждая команда будет работать в собственных условиях, сохраняя основные принципы подхода. Такая система тоже нуждается в координации, общих требованиях к качеству и механизмах поддержки. Самостоятельность не означает отсутствие ответственности.
Но результатом становится не только распространение услуги. На территориях появляются новые компетенции, профессиональные связи и способность самостоятельно развивать решение.
И если впоследствии первоначальная организация прекратит участие, у местных команд сохранятся знания и инструменты, необходимые для продолжения работы.
Для меня это один из наиболее содержательных признаков устойчивого развития.
Что должен оценивать меценат, прежде чем финансировать масштабирование
Этот вопрос важен не только для руководителей социальных проектов. Он напрямую касается бизнеса, благотворительных фондов и частных меценатов, которые принимают решения о поддержке инициатив.
Когда организация обращается за финансированием расширения, впечатляющие количественные показатели могут выглядеть убедительно. Проект работал в одном городе, теперь планирует охватить десять. Вместо ста участников будет тысяча, объём мероприятий и публикаций увеличится в несколько раз.
Но именно на этом этапе стоит внимательнее изучить, что предлагается финансировать.
Если результат первоначальной практики не подтверждён, увеличение охвата означает лишь увеличение количества людей, которые примут участие в деятельности с пока неясной эффективностью.
Для мецената принципиально различие между финансированием расширения деятельности и вложением средств в распространение эффективного решения.
Во втором случае поддержка может включать не только сами услуги или мероприятия, но и разработку методических материалов, подготовку специалистов, проверку результатов на новых территориях, создание системы обмена опытом.
Такие расходы не всегда выглядят столь же заметно, как проведение крупного события или открытие нового центра. Но именно они могут определить, будет ли практика работать за пределами первоначального проекта.
Отдельно я бы оценивала способность организации признавать ограничения собственной методики. Если команда утверждает, что решение одинаково эффективно для всех территорий и категорий участников, но не может объяснить, на основании каких данных сделан этот вывод, это повод для дополнительных вопросов.
**Финансировать рост имеет смысл тогда, когда понятно, что именно должно вырасти и какую дополнительную пользу это принесёт людям.**
В отдельных случаях более ответственным решением мецената будет сначала поддержать проверку методики на второй территории, а уже по её результатам рассматривать дальнейшее расширение.
Это не отказ от амбициозной цели, а способ снизить риск неэффективного расходования средств и сохранить качество помощи.
Восемь вопросов перед масштабированием
Я предлагаю небольшой практический тест для руководителей проектов, команд и тех, кто рассматривает возможность финансирования их развития.
- **Что именно в проекте подтвердило свою эффективность?** Есть ли данные об изменениях у участников, а не только о проведённых мероприятиях?
- **Можем ли мы объяснить, почему это сработало?** Понимаем ли связь между действиями команды и полученными результатами?
- **Какие элементы методики обязательны?** Что необходимо сохранить, чтобы не потерять её смысл и качество?
- **Что зависит от конкретной территории?** Какие условия потребуется изучить или создать заново?
- **Кто сможет повторить практику без постоянного участия её автора?** Описаны ли процессы и распределены ли роли?
- **Как мы будем сохранять и проверять качество?** Есть ли критерии оценки и порядок корректировки действий?
- **Что произойдёт с бюджетом при расширении?** Рассчитаны ли стоимость воспроизведения практики и дополнительные расходы?
- **Мы масштабируем результат или просто деятельность?** Какие дополнительные изменения произойдут в жизни людей благодаря расширению?
И я бы добавила девятый, пожалуй, самый показательный вопрос:
**Если убрать имя лидера, модель останется рабочей?**
Не исчезнет ли вместе с ним доступ к партнёрам, способность команды принимать решения, понимание методики и доверие участников?
Если на большинство вопросов пока нет обоснованных ответов, возможно, проекту требуется не новая территория, а дополнительная работа над собственной устойчивостью.
Масштаб — это ответственность за сохранение результата
Я не считаю, что каждый успешный социальный проект обязательно должен становиться большим.
Есть инициативы, ценность которых как раз в глубоком знании конкретной территории, близости к людям и способности учитывать обстоятельства каждой семьи или сообщества. Попытка превратить такую работу в единую систему на десятки регионов может лишить её важных преимуществ.
Но есть и практики, которые действительно стоит распространять. Особенно когда команда сумела разобраться в механизме изменений, проверить результат, описать опыт и создать условия для его передачи другим.
Для меня масштабирование начинается не с желания стать больше. Оно начинается с понимания того, что именно работает и почему.
И иногда лучший масштаб — не десять новых филиалов, а десять самостоятельных команд, которые научились решать ту же проблему на своих территориях.
Наверное, в этом и заключается одно из самых сильных проявлений сообщества: **не расти вместо других, а создавать условия, в которых другие могут расти самостоятельно.**