Алексей Метельков. От шаблонов к собственным решениям
Наталья Моос — Наталья Моос, специальный корреспондент, лидер PRO Женщин, Новосибирск. · Предпринимательство и партнёрства · 29 октября 2026 г.
В Новосибирске Х10 — эффективность через интеллект, технологии и ценности
Алексей Метельков — генеральный директор ООО «НПО Сибгипрозолото» — Научно-производственного объединения «Сибирский проектно-изыскательский институт драгоценных металлов». В горнодобывающей отрасли — 30 лет. В компанию пришел в августе 2020 года главным инженером проектов, когда предприятие находилось в предбанкротном состоянии. За время работы пересобрал команду, завершил убыточные проекты, сформировал новый портфель заказов и разработал стратегию развития на пять лет. Сегодня компания ведет проекты в сфере недропользования — от подготовки документации для получения лицензии и геологического изучения до строительства горнодобывающих предприятий. Живет в Новосибирске, женат, отец четверых детей.
Инженерный бизнес любит точность: расчеты, регламенты, технологии, проектные решения. Кажется, что и управление людьми можно выстроить по тому же принципу — определить правила и заставить систему работать.
За годы руководства Алексей Метельков пришел к другому выводу: бизнес невозможно собрать как механизм из одинаковых деталей. Люди разные, ошибки неизбежны, а задача руководителя — не контролировать каждую «гайку», а создавать среду, в которой команда способна сама находить решения.
О том, как предпринимательское окружение изменило его взгляд на управление, почему насмотренность иногда ценнее сотни книг и зачем опытному руководителю снова становиться учеником, мы поговорили с Алексеем Метельковым.
**Когда опыта много, а учиться все равно нужно**
**— Алексей, за вашими плечами 30 лет в горнодобывающей отрасли и большой управленческий опыт. Почему в какой-то момент возникло желание снова пойти учиться и войти в Х10 Движение?**
- Я рассматривал разные варианты обучения. Но постепенно понял, что мне нужны уже не только знания. На форумах я бывал много раз, но часто там выстраивается довольно понятная модель: для кого-то ты прежде всего потенциальный покупатель. Мне же хотелось попасть в среду, где люди могут разговаривать иначе. Где можно сказать: «У меня была такая ситуация, я решил ее вот так». А тебе отвечают: «Интересно, а у меня было похоже, только я сделал по-другому». И оба после разговора уходят с чем-то новым.
Однажды на мероприятии я познакомился с предпринимателем, который уже был связан с Х10 Движением. Мы просто разговаривали, обменивались опытом, и меня это зацепило. Меня привлекло, что это были люди с реальными бизнес-задачами. Стало интересно посмотреть, что это за среда.
В итоге ценность оказалась именно в таком открытом обмене. Тебе не пытаются что-то продать. Люди просто делятся: у меня получилось вот так, а у тебя как? Для меня это очень важно.
**Насмотренность, которой нет в книгах**
**— Что оказалось самым ценным в этом окружении?**
- Я для себя сделал очень важный вывод: сколько бы книг ты ни прочитал, нужна насмотренность.
Мы ездили на предприятия, разговаривали с директорами, главными инженерами, руководителями участков. Причем отрасли могли быть совершенно разными. Но продукт может быть разным, а принципы работы бизнеса во многом одни и те же.
На одном из промышленных выездов мы были на заводе «Технониколь» в Рязани. Экскурсию для нас проводил начальник участка. Мы его спросили: «Вы сами проводите экскурсии? Вам больше делать нечего?» Он ответил, что тратит на это свое личное время, потому что хочет развиваться и расти дальше. А начинал он когда-то с электрослесаря.
Для меня это история не про экскурсию. Это история про систему, в которой человек видит возможность собственного развития.
В Узбекистане мы смотрели, как устроены совершенно другие предприятия, общались с руководителями. В одном ресторане собственник выстроил систему так, что сотрудники фактически чувствуют себя предпринимателями внутри бизнеса: чем лучше работает ресторан, тем больше зарабатывают и они. Мы сидели за столом, и официант продал нам одни из самых дорогих блюд. Но сделал это настолько естественно и красиво, что потом мы уже разбирали: почему он так работает? Как устроена его мотивация?
Ты оказываешься внутри системы и видишь ее в действии. Можно прочитать сто книг и собирать из них отдельные элементы. А здесь иногда за один разговор начинаешь понимать, как складывается целый пазл.
**Новая стратегия на стыке отраслей**
**— Эта насмотренность повлияла и на стратегию самой компании?**
- Да. Несколько лет назад мы начали смотреть, где можем уйти от привычного высококонкурентного рынка и найти направление, в котором наших компетенций действительно не хватает. В итоге увидели нишу на стыке геологии, строительства и эксплуатации горнодобывающих предприятий. Оказалось, что на этом пересечении очень мало специалистов, которые могут видеть задачу целиком.
Сначала мы пробовали работать в этом направлении на отдельных проектах, экспериментировали, смотрели на результат. Потом поняли, что здесь есть реальная потребность рынка, и скорректировали стратегию компании. Сейчас уже второй год системно осваиваем это направление. Возможно, в какой-то степени мы сами участвуем в создании этой ниши.
Для меня это тоже пример того, что иногда нужно выйти из привычного шаблона и посмотреть немного в сторону.
**Руководитель — не тот, кто стоит сверху с палкой**
**— А что после этого начало меняться уже в вашем подходе к управлению?**
- В первую очередь — мой собственный взгляд на роль руководителя. Я пришел из системы, где большое значение имеют стандарты и регламентированные процессы. И долгое время мышление было соответствующим: есть правильная система, человек должен в нее встроиться.
Сейчас я смотрю иначе. Возьмем аппарат управления. Мы привыкли считать его чуть ли не главным субъектом организации: здесь руководители, здесь принимаются решения, отсюда идет контроль.
Но кто на самом деле создает ценность? В нашей компании — специалисты, которые разрабатывают проектные решения. Без этих специалистов сколько бы людей ни сидело в аппарате управления, продукта не будет.
Поэтому сейчас я воспринимаю управление как обеспечивающую функцию. Моя задача — организовать процессы, создать условия и помочь тем, кто непосредственно создает ценность для клиента.
Когда принимаешь эту позицию, меняется и отношение к людям. Ты уже не человек, который стоит сверху с палкой и говорит: «Я здесь контролирую». Ты должен помогать системе работать.
**Не каждый камень должен стать кирпичом**
**— Для инженерного бизнеса такой взгляд довольно непривычен. Здесь все строится на точности. Как тогда быть с человеческим фактором?**
- Есть образ, который мне очень нравится. Представьте кирпичную кладку. Кирпичи одинакового размера, шов тоже определяется стандартом. Все ровно, красиво, предсказуемо.
Примерно так иногда пытаются работать и с людьми. Есть стандарт — и мы начинаем каждого человека под него «шлифовать». Все, что не подходит, отсекаем. Ты должен войти в этот параллелепипед, иначе не подходишь.
Но существует и другой принцип кладки — из камней разной формы и размера. Большой камень занимает свое место, маленький заполняет пространство рядом. И конструкция получается крепкой именно потому, что каждому камню нашлось свое место.
С людьми так же. Одних сильно мотивируют деньги. Другим важна стабильность. Третьим важно развитие. Кто-то готов постоянно брать новые задачи, а кто-то спокойно и качественно работает с девяти до шести, но и в сложный период продолжает выполнять свою работу и остается надежной частью команды.
Люди не одинаковые. И задача руководителя — не сделать их одинаковыми, а понять, кто перед тобой и где его сильные стороны дадут лучший результат.
**Ошибка — это ценность**
**— Но если уходить от жесткого контроля, не появляется риск, что люди начнут ошибаться больше?**
- Ошибки вообще стали для меня отдельным открытием. Раньше сама ошибка воспринималась как что-то, чего быть не должно: все необходимо сделать идеально.
А сейчас я думаю иначе: ошибка — это ценность. Кто не ошибается, тот, скорее всего, ничего нового не пробует.
Представьте: что-то произошло. Факт уже состоялся. Какой смысл в этот момент первым делом искать виноватого? Я стараюсь использовать другую логику. Первый вопрос: что нам сейчас нужно сделать, чтобы исправить ситуацию? Второй: что изменить, чтобы она не повторилась? Причины потом тоже нужно разобрать. Но сначала — решение.
Я вообще стал внимательнее относиться к словам. Например, «проблема» и «задача». Когда говоришь: «У нас проблема», внутри уже возникает соответствующее состояние: все плохо, что делать? А если сказать: «Перед нами новая задача», мышление сразу переключается: хорошо, какое решение мы можем найти?
Кажется мелочью. Но из таких вещей постепенно меняется сам способ думать.
**Доверие — это не вседозволенность**
**— Получается, сегодня для вас главное в компании — человек?**
- Да, к этому я пришел. Основная ценность компании — люди.
В свое время И.В. Сталин на выступлении перед выпускниками военной академии РККА 4 мая 1935 года сказал фразу «Кадры решают все», сформировав идеологический императив, определивший кадровую политику целого государства. Спустя почти 90 лет после своего появления, фраза «Кадры решают все» не только не утратила актуальности, но и переживает настоящий ренессанс в современной теории и практике управления персоналом. В эпоху цифровой экономики и экономики знаний человеческий фактор приобретает еще большее значение, чем в индустриальную эпоху.
Но здесь тоже нельзя уходить в крайность. У меня был собственный опыт, когда я слишком далеко зашел в сторону «холить и лелеять». Некоторые люди восприняли это как слабость руководителя. Меня серьезно подвели. Компания потеряла часть позиций, денег и клиентов. В итоге пришлось откровенно поговорить и с некоторыми сотрудниками расстаться.
Я воспринимаю и это как опыт. Поэтому сегодня моя позиция такая: уважение и доверие не отменяют ответственности. С человеком нужно честно разговаривать. Он должен понимать, чего ожидает от него компания, а компания — чего он ожидает от нее. Из этого постепенно и складывается культура.
И для меня на собеседовании уже недостаточно просто прочитать резюме. Мне интересно понять самого человека, его ценности. Иногда задаю простой вопрос: «Хорошо, вы хотите зарабатывать деньги. А зачем они вам? На что вы хотите их тратить?»
Человек часто впервые об этом задумывается. Такой ответ помогает увидеть человека лучше, чем ответы на стандартные вопросы о сильных и слабых сторонах.
**Меняется руководитель — меняется система**
**— Если сравнить вас до знакомства с этим сообществом и сегодня — что изменилось прежде всего?**
- Мировоззрение. Причем не только в бизнесе. Даже жена говорит, что дома я стал другим. Если раньше я чаще пользовался готовыми решениями, приемами, определенными шаблонами, то сейчас стараюсь мыслить через принципы.
Шаблон — это готовый ответ для конкретной ситуации. А принцип позволяет тебе самому построить решение.
Условно говоря, есть физические законы — они работают независимо от того, какую конструкцию ты собираешь. В бизнесе тоже существуют базовые принципы: работа с людьми, взаимодействие, ответственность, коммуникация.
Если понимаешь их, можешь действовать уже не только по инструкции. Для меня в этом произошел серьезный сдвиг. И здесь большую роль сыграли не только знания, но и личный опыт внутри сообщества.
Например, сначала мне вообще было непонятно, зачем люди собираются в круг, где каждый высказывается, а остальные слушают. Потом увидел, как этот инструмент работает.
Сейчас элементы этого подхода я использую и в семье, и в компании. На этапе выработки решения важно дать людям возможность высказаться и услышать друг друга. Потому что команда ломается не только из-за профессиональных ошибок. Она очень часто ломается из-за отсутствия обычной коммуникации. Один сидит и ждет информацию от другого. Не получил. К нему никто не подошел, он сам тоже не спросил. Потом оба приходят к руководителю и начинают объяснять, кто виноват.
А вопрос простой: почему вы друг с другом не поговорили?
**Выйти из комнаты, которую построил сам**
**— Что бы вы сказали предпринимателю или руководителю, который думает: «У меня серьезный бизнес, производство, текущие задачи. Зачем мне еще какое-то сообщество?»**
- Я бы сказал, что это действительно нужно не всем. Для себя я разделяю предпринимателя и бизнесмена. Бизнесмен больше работает внутри уже созданной системы: показатели, процессы, стратегия. А предприниматель постоянно что-то ищет, пробует. Иногда у него в компании все хорошо — а ему уже тесно. Нужно новое направление, новый проект, новый эксперимент. Таким людям среда может дать очень многое.
Причем иногда сильная мысль приходит вообще от человека из другой отрасли. Он не знает специфики твоего бизнеса, но видит ситуацию под другим углом. А ты уже берешь его мысль и докручиваешь под себя.
Самое опасное — когда мы запираемся внутри собственных стереотипов. Мы сами строим вокруг себя комнату, привыкаем в ней жить, а потом боимся открыть дверь, потому что за ней неизвестность. Любое новое окружение — это в каком-то смысле шаг в эту неизвестность. Что там будет? Какие люди? А вдруг мне не понравится? Не понравится — не продолжишь. Но сначала попробуй выйти.
Для меня Х10 Движение стало именно такой возможностью: увидеть другие компании и отрасли, познакомиться с людьми, с которыми иначе я, возможно, никогда бы не встретился, попробовать новые инструменты и посмотреть на привычные вещи с другой стороны. Потому что в итоге изменения в компании начинаются не с нового регламента. Они начинаются с человека, который этой компанией управляет.